存活的本事：管理学大师彼得杜拉克教你如何订定计画、使命与目的

2020-07-02

我们的计画是什幺？需要改变使命吗？我们的目的是什幺？

自我评估历程会通往一项计画，简要总结了组织目的与未来方向。这份计画包含了使命、愿景、目的、目标、行动步骤、预算，以及评价。如今该是重申或改变使命，以及设定长程目的的时刻。记住，每一项使命宣言都必须反映出三件事：机会、能力与承诺。

它得回答以下问题：我们的目的是什幺？我们为什幺要做我们正在做的事？最终我们希望别人记得的是什幺？使命超越今日，却能引领今日，指导今日。它提供组织设定目的与调度资源的架构，以便完成正确之事。

想要有效治理非营利组织，发展并正式通过使命与目的至关重要，而这是董事会的首要责任。因此，计画中的这些策略性要素必须得到董事会的认可。

为了推动使命，必定得在今日有所作为，且为明日订出具体目标。然而，做计画并非擘画未来。尝试那幺做是愚蠢的，因为未来是无法预期的。面对不确定的情势，做计画是定义出你「想要」去的特定地点，以及你打算如何抵达那个地方。做计画不能用事实取代判断，也无法用科学替代领导。它认可分析、勇气、经验、直觉——甚至是预感的重要性。它是责任，而不是技术。

最困难的挑战是同意该机构的目的（goal），亦即根本的长程方向要达成共识。目的要能支配一切，且数量要少。如果你有五个以上的目的，等同于没有半个目的，因为你同时间得做太多事了。目的能决定资源该集中何处以追求成果，也就是组织认真看待成功的标记，变得非常清楚。目的源自使命，让组织瞄準它必须去的地方，累积力量，善用机会，最后描绘出你嚮往的未来。

愿景声明（vision statement）是计画的一个选项，它描述组织达成目的且完成使命时的未来景象。之前杜拉克基金会的愿景是成就「一个认可社会部门是创造健全社群、改善生活品质的主导力量的社会」。

我曾和许多深受这些充满理想与诗意的声明大大鼓舞的团体共事，但也有人会说：「嘿，先别得意忘形。」但如果一项愿景声明——无论是一句话或一整页——能让计画变得生动有趣，当然可以把它纳入。

以下是一间美术馆的愿景、使命与目的。

愿景：建立一座珍视全球多样化艺术遗产的城市，让市民得以艺术飨其心灵。使命：让艺术与人交会。目的一：保护收藏品，鼓励合作关係，寻找并购入优秀的作品。目的二： 透过常态展与特展、社区教育及出版品，让众人发现、享受并理解艺术。目的三： 大力拓展美术馆的观众，藉由全新与既有会员增强美术馆的影响力。目的四：保持最先进的设施、科技与运作。目的五：提高长程的财务安全。

以使命与长程目的为主轴，是整合较短期利益的唯一方法。接着，管理者可以不时自问：「这一项目标会引导我们走向基本的长远目的，还是会让我们离题、转向，忘却原有的标的？」奥古斯丁（St. Augustine）曾说：「人祷告奇蹟的发生，但还是得努力求取成果。」你的计画会引导你努力求取成果。它会将意图转化成行动。

目标是可衡量的、具体的，且是管理阶层的责任

目标是具体且可衡量的成就水準，它推动组织朝目的前进。在组织中，执行长负责拟订目标、行动步骤，以及随后的详细预算。董事会绝不可以在战略规画的层次上採取行动，也不要干涉管理阶层灵活地实现组织目的的能力。拟定与执行计画时，董事会得为使命、目的、资源配置、评价进展与成就负起责任。管理阶层则得为目标、行动步骤、预算及成效负起责任。

第一个要下的决定是，究竟该不该放弃没有作用、一直行不通的事——那些已经失去用处、没法再做出贡献的事。你可以向任一计画、系统或顾客群提问：「假如今天我们没有对这件事许下承诺，还会涉足其中吗？」倘若答案是否定的，你得再问：「我们该如何脱身——愈快愈好？」

专注（concentration）

以成功为基石，强化确实行得通的事。最佳规则是，倾全力在你成功之处。如此一来，你会得到最大的成果。当你表现抢眼时，最适合去问：「我们能设定更高的标準吗？」专注非常重要，但也充满危险。你必须选择正确的事专注投入，否则套句军事术语——你会使你的侧翼暴露。

创新（innovation）

你也必须寻找明日的成功、真正的创新，如此才能激发想像力的多样性。有什幺机会、新的条件、新兴的议题吗？它们适合你吗？你真的相信这个吗？可是你得小心，在跨入某个新领域前，千万别说：「我们都是这样做的。」相对的，你该说：「让我们研究看看这需要些什幺。这个顾客重视什幺？最先进的技术是什幺？我们如何能创造不同？」找出这些问题的答案是绝对必要的。

冒险（risk taking）

做计画永远会面临该在哪里冒险的问题。有些风险是你承担得起的——假如事情出了差错，只消付出少许代价，就能轻易反转。有些决定可能附带了极大的风险，可是你无法承担「不」冒险的后果。你必须设法平衡短期与长期的风险。太过保守，会错失良机；太快承诺太多，或许就没有长远的未来需要担心。对那些冒险的决定来说，没有保证行得通的公式。它们充满险阻且无常易变，但是你无从迴避。

分析（analysis）

最后，在计画的过程中，辨认出你「不」知道，你还不确定是否该放弃、专注、投入新事物或冒特定风险的那个时刻是重要的。此时，你的目标是进行分析。在做成最后决定之前，你研究一个尚未满足却不可或缺的领域、一项即将到来的未来挑战，以及才正要逐渐成形的机会。

建立理解与责任感

计画始于使命，终于行动步骤和预算。行动步骤为目标建立起责任归属（accountability）——谁会在何时之前做什幺事——而预算则拨出实行计画所需的资源。为了对计画建立起理解与责任感（ownership），行动步骤应该由实际执行的人负责研拟。

凡是参与计画者，都应该有机会提出意见。这种做法看起来耗时费事，然而计画一旦拟订，隔天每个人全都能理解它。组织里若有愈多人渴望这个新计画，表示愿意承担已準备好採取行动的人愈多。

评估小组会準备最后计画，以便董事会进行审核。经过简报与讨论之后，董事会主席会要求董事认可组织的使命、目的，以及相对应的支援预算。假如备有愿景声明，主席可能会要求将它纳入计画当中。计画一经董事会通过，便进入实行阶段。

永不自满

这是自我评估的最后一道问题，你的参与很快就要告一段落。评价将会持续进行。组织必须监控实现目的与履行目标的进展，而且最重要的是，组织必须衡量有多少生命因而改变。当情势有所变化，成果不尽理想，出现意外的成功，或者当顾客领你来到一处不同于原先想像的地方，你都得修正计画。

真正的自我评估是永无止境的。领导者需要经常保持敏锐、重新聚焦，永远不自满于现有成果。我尤其鼓励你不断自问：「我们想要别人记得我们什幺？」这是个能让你时时更新自我，也更新组织的问题，因为它迫使你思考自己能变成什幺模样 [1]。

注释

[1] Peter F. Drucker, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool: Participant Workbook, rev. ed. (San Francisco: Jossey-Bass, 1999), 52-56.

书籍介绍

本文摘录自《存活的本事：百年企业和新创公司每天都在思考的问题，透过管理大师杜拉克与新世代领袖的5个核心问答，找到生存的能力》，脸谱出版

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作者：彼得・杜拉克（Peter F. Drucker）、法兰西斯・贺赛苹（Frances Nesselbein）、琼安・史奈德・库尔（Joan Snyder Kuhl）

译者：陈筱宛

创业不难，难在永续经营。越混乱的时代，越要回到原点才能找到答案，彼得杜拉克+专家学者+新世代创业家给现代领导者的智慧书。

透过五个提问解决「如何活得好好的」难题，管理之父彼得．杜拉克在二十五年前发现这个普遍的困境，开发出由五个核心提问组成的自我评估工具：「Q1：我们的使命是什幺？」、「Q2：我们的顾客是谁？」、「Q3：顾客在乎的是什幺？」、「Q4：我们追求的结果是什幺？」、「Q5：我们的计画是什幺？」这五道问题看似平凡，却是探索组织存亡的关键命题，也是组织永续的五大力量。如果你无法回答以上五个问题，你就无法走到终点，来到梦想之地。